徐雷：京东对供应链有坚定理解，不会追随竞争对手或同行

8月24日消息，8月23日，京东发布截至6月30日的2022年第二季度财报，财报显示，该公司第二季度营收2676亿元，同比增长5.4%。其中，服务收入为人民币416亿元，较2021年第二季度增加21.9%。2022年上半年，京东集团净收入为5073亿元人民币，同比增长11.0%。

财报发布后，京东集团CEO徐雷、京东CFO许冉出席了分析师电话会议，对财报进行了解读，并回答了分析师提问。

徐雷表示，很多人认为京东供应链能力在国内相对比较强，实际上还有很多可以进步的空间，这也是为什么京东始终坚持供应链能力提升。以前更多是基于自身考虑，以后会更多针对合作伙伴去考虑。“京东在供应链的投入和业务模式非常坚定，有我们对供应链的理解，不会追随任何一个竞争对手或是同行。”

以下即为本次电话会议分析师问答环节实录：

高盛分析师Ronald Keung：能否请管理层分享一下公司下半年的业绩展望？公司是否看到消费者信心在7月和8月出现恢复？去年下半年的双十一大促期间的销售表现非常强，远远超出行业增速，想请问公司今年在品类，履约，用户体验和直播等方面有没有新的战略，来带动下半年的增长？

徐雷：二季度是公司上市以来挑战最大的一个季度，具体的原因包括疫情对消费力的影响等，我们在这里就不展开讲了，但是我们还是凭借着供应链能力和较好的用户质量，跟行业公司相比，京东受到的影响更小。从品类的角度来看，增速比较好的还是民生类的用品，比如消费品类，健康品类，家电品类，以及全渠道业务和同城业务。同时，我们一直在做线上线下的布局，让我们摆脱了之前只有线上业务的束缚，取得了相对健康的增长。相对表现较弱的还是长尾，非刚需的品类，比如服装销售就比较低迷；酒类销售也收到疫情影响，但是我们的市占率还是在稳步提升；再就是手机行业，这个行业在全球范围内都受到比较大的挑战，整个中国区的用户换机周期也拉长。上面几个品类的销售表现较弱。短期来看对于消费市场的展望，一些负面的因素还会出现，还会有很大的挑战和影响，但就像我之前讲过的一样，我们对于中国宏观和长期消费趋势还是比较有信心的，而且我们一直在打造供应链能力，这种能力在特殊情况下为我们提供了非常强的支持，同时，我们也有义务为全行业提供帮助。在操作上，我们比较关注有质量的增长，包括获得消费者的心智，扩大市场份额，关注利润率和现金流的健康。

关于新的战略，我知道很多朋友都比较关心，但是在这里我希望告诉大家，我们理解的战略是未来若干年都不会发生调整和变化的，从我们的角度而言，有几点是我们一直，无论是之前，现在以及未来，都会长期去做的，比如第一，极度关注用户体验，第二，供应链，第三，作为一家零售公司，未来的降本增效空间依然很大，还有持续不断的技术投入，以及基于目前情况下的有纪律创新，这些都是不会变的。具体到战术层面，我们在这些年也没有变化，一是下沉市场，我们还是要做宽用户的广度，很多细节方面的战术，我们接下来还会继续展开；二是布局同城零售，从场的角度深挖用户需求；三是不断打造供应链能力，尽管我们领先于同行业，但是我们的供应链能力还能继续提升；最后是不断打造开放平台生态。上面提到的这几点在过去这些年都没有发生变化。

瑞士信贷分析师Kenneth Fong：公司第二季度在运营效率方面有显著的提升，在互联网公司集体推动降本增效的情况下，我们如何考虑利润率的优化空间？

许冉：考虑目前不断增加的宏观不确定性，以及疫情反复造成的更为复杂的履约操作，我们对于各个业务部门资本配置的有效性就会更加谨慎，也更加关注提升今年运营效率的提升，这是为了确保公司能够维持健康的现金流和财务状况，以及为下一个经济周期做好准备。尤其是对于京东零售业务而言，我们预计大多核心品类的毛利率，包括京东超市业务，在三季度还将继续实现同比和环比的提升。盈利能力的改善来自于运营效率和营销效率的提升，以及规模效应的提升，零售业务从根本上讲也是讲规模的业务，从长期来看，我们认为京东零售业务的利润率还将不断提升。对于京东物流而言，我们预计还会因为疫情在某些地区的反弹而出现额外增加的成本，但是因其能够为客户提供的优质服务，京东物流业务的毛利率还在持续提升，我们维持该业务全年的利润目标。对于新业务而言，我们自一季度末开始调整了投资节奏，管理层更为聚焦于现金流和盈利能力，令我们在新业务中的投资出现同比和环比的下降。从集团的角度来看，我们对于利润的表现有了更好的控制和更大的信心，短期而言，全集团的利润率同比将出现较大增长。我们也将继续关注优质增长，为股东创造价值，提升核心业务的市场占有率，坚持长期投资的策略。

徐雷：关于供应链我来做一些补充。我知道很多人都认为京东的供应链能力，在国内相对来说应该是比较强的。尽管我们也这么认为，但实际上我们发现，现在还有非常多的可以进步的空间，这也是我们为什么始终坚持不断地提升供应链能力。例如说，我们以前的供应链更多地是基于自身去考虑，但是现在，我们要同合作伙伴一起去考虑，也就是内外部的供应链一体化。从内部来看，公司不同品类的供应链能力是不一样的，所以我们希望所有品类的供应链能力都能达到最好的供应链能力水平。比如我们以前是以线上业务为主，现在已经开始拓展了线下，包括自己和对外合作的线下运营，我们将从线上线下一体化的角度去考虑供应链。以前供应链更多是在常态化（运营），那么疫情的影响让我们（运营）在特殊情况下（进行），尽管我们比其他公司受到影响的更小，我们的表现相对会好一些，但是我们觉得在这种特殊情况下的供应链能力还是要持续去打造。最后我想表达的是，尽管我知道现在有很多公司都纷纷表示要加强供应链的学习和能力的打造，但是实际上京东在接近20年的发展历程中，我们在供应链方面的投入，我们对供应链的理解，以及我们的业务模式，应该说是非常坚定的。我们有自己对供应链的理解和自己的发展方向，不会追随任何一个竞争对手或者同行。

杰弗瑞分析师Thomas Chung：第一个问题，在宏观情况的不明朗，房地产调控，以及最近的极端气候条件下，对于家电业务，我们应当如何展望？另外，全渠道业务在收入的占比有多少？未来在战略方面有哪些考虑？第三个问题，在消费者的层面，公司在发展会员业务有哪些战略方向？

徐雷：二季度，整个家电行业面临着疫情，经济下行，消费需求疲软，供应链的冲击，包括在物流和上门安装的履约等方面受到的影响其实是非常大的。从品牌商角度来说，大部分品牌商对业务增长也是持谨慎的态度，所以他们也比较关注确定性的销售，精细化运营和健康的利润，这是整个家电行业的共识。在这种情况下，京东的策略应该更符合品牌商的诉求，在二季度，甚至我相信在未来的一段时间里，京东应该还是品牌商非常重视的一个消费阵地。二季度公司家电品类的表现优于整个行业，而且利润水平也表现地非常出色，应该跟我们多年打造家电供应链能力和对行业的理解（有关），还有包括我们现在已经占领了消费者心智，以及合作伙伴的认可等等多种因素都是相关的，再加上我们自己对成本和费用的管控也相当有纪律性。进入三季度以来，我们看到家电品类的增长保持了向好的趋势，增速在6月份的基础上也有进一步的提升，但是整体确实受到经济环境的影响，增速较往年是有所放缓的，而且下半年的疫情和宏观不确定性是一定会存在的，我们还是会去聚焦成本效率和体验。另外想同大家分享的就是，公司家电品类在全渠道方面的进展，应该说在所有品类当中进展相对比较快的，包括我们进入低线市场的家电专卖店，包括五星（电器）多种形式的线下店，应该说都是远远高于整个行业的增长，改变了我们家电品类自身的增长，以及击破了整个行业的低迷增速。

关于提到的用户问题，我想分两块谈一下。一是对于全站的用户来说，大家应该也可以看到，二季度应该是非常有挑战的一个季度，有内外部多种原因，影响了我们用户快速增长的趋势，其中可能有外部的疫情和消费力方面的原因，也与我们积极主动地调整用户增长策略有关。京喜业务在二季度的调整会带来短期的用户流失，但是零售的核心业务用户依然保持了高质量的增长，用户质量是非常好的。目前我们看到用户的购买频次和每用户贡献营收都有显著的提升，尤其是新用户的购买频次和每用户贡献营收达到了三年来的新高，零售用户的购物频率也有双位数的提升。未来从全站的用户角度来说，我们还是会分层，第一，下沉市场肯定还是我们用户增长的一个主力市场，同时，我们认为银发（用户增长）也是非常重要的，因为随着中国人年龄结构和人口结构的变化，以及消费力的变化，银发市场应该是一个非常重要的市场。最后想谈一下京东Plus，京东Plus的会员体系应该与国内外各种付费的会员体系是完全不一样的，可能没法从任何一个角度去直接对标。我们有自己的理解，完全基于我们自己的平台特色，用户发展和消费力，去搭建的一个特殊的付费会员体系，这几年的发展应该说达到了我们的初衷，并且现在已经显示出更大的价值，我们未来会在上面做更多的业务创新。

许冉：关于全渠道业务在营收中占比的问题，我们在内部讨论全渠道业务的时候，通常包括了多个业务线，例如五星电器，京东电器特许经营店，七鲜超市，京东小时购等，其中有部分业务计入自营业务营收，部分计入佣金收入，全渠道业务在总营收中占比在二季度没有显著变化，约为10%。坦诚地说，二季度线下业务受到的影响比线上业务更大，京东小时购业务是个例外，因为其处于发展初期，维持着高速的增长，其他的线下业务没有线上业务增长快。

摩根士丹利分析师Eddy Wang：二季度，公司跟达达的合作继续深化，之前徐雷总也提到，整个零售周期目前处于一个低谷，但是在战术层面，我们似乎把同城零售，包括即时配送的战术意义拔高了，所以我想问一下，我们在这个时点做这样的一个动作，是看到这个业务可能在未来的中短期或者中长期有很大的爆发潜力吗？这个业务有没有机会成为我们新的增长点？

徐雷：实际上，同城零售在两年前更多地会以O2O的形式发生。当然，O2O并不等于同城零售，O2O只是同城零售的一种形式，但是当时的京东已经开始做这方面的的工作，其中我们最初的一个出发点是有一些品类的履约费用比较高，所以我们想到用一种更创新的方式去服务用户。紧接着我们发现，用户在同城零售方面需求的快速增长，形成了一种新的消费方式，也让我们比较激动。以前我们在线上只是提供商品的供给，而缺乏服务的供给，比如像宠物，像汽车后（市场），线上只能完成商品的供给，同城零售可以更全面地服务消费者。另外一个维度是品牌商，随着电商的占比越来越高，品牌商在整个销售渠道的管理上，在会员上，在营销费用的高效使用上，其实出现了比较多的，新的困难。综上所述，我们会把同城零售作为一个非常重要的新业务和新服务来去设计，其中会有很多种的产品、系统来满足同城零售，包括品类上也会有很多，但是目前还在设计整合的过程当中。尽管整个行业对该业务都非常感兴趣，全都杀入这个赛道，我们自身的订单量和用户量也在快速地增长，但是我们还是必须非常理性地去做出一些判断。

首先，消费者的心智对我们来说非常重要，这方面我们还有很多的工作要做；其次，新型供应链能力的打造，我相信对所有的公司而言都是一个比较大的挑战；第三，服务的稳定性和可靠性，始终是我们比较关注的。

综上，我们更多地关注这个业务的用户渗透，频次，服务履约的质量等等，希望通过这些，能够最终实现业务的快速增长，总销售额并不是我们短期追求的目标，当然，现在的销售额增速应该是非常理想的。

最后我想提醒一点，我们认为在这个业务模式下，与品牌商和线下企业去争抢利润池，是不明智的，不会持久的，我们应该设计出能让三方都受益的模型，保证该业务的长期持续发展。