苏宁董事长张近东：始终坚守零售消费这一最大的金矿

2月5日消息，日前，苏宁控股集团董事长张近东发表了内部演讲，他表示，全球最多的人口，世界最快的工业化城市化发展步伐，注定使中国的消费市场成为最朝阳的产业，到2020国内消费规模价格达到45万亿至50万亿，所以，苏宁的发展定位就是始终坚守在零售消费这一最大的金矿上。

张近东表示，2017年，社会各界普遍对宏观经济持谨慎态度，有些企业甚至非常的悲观，认为2017年主要目标就是让企业活下去。但集团对2017年确是格外地看好，他认为，2020年是苏宁新十年规划发展的节点，2017年是苏宁腾飞的元年，是集团从量变到质变的爆发年。

张近东称，苏宁的互联网零售从发展的第一天起，就是以科技为手段，技术为工具，全面推进零售和服务的商务电子化。“如今，互联网零售已经成为行业最大的风口，持续40%、50%的复合高增长已成为行业的常态，面对这样一个朝阳行业、风口时期，苏宁布局好了、苏宁也已经准备好了。”

“苏宁集团的第三个十年发展规划，围绕着科技苏宁、智慧服务，探索新模式、布局新产业、发展新业态，鼓励行业、产品、技术、经营、管理、服务等各方面的创新，坚持推进创新人才和创新项目的奖励激励。”

以下为苏宁控股集团董事长张近东演讲内容：

各位苏宁管理干部：

大家新年好。经过短暂的春节休假，我们又将投入新的年度工作之中。一年之计在于春，每年的春季工作部署会都是集团最重要的年度会议，新的工作任务、组织调整以及相关工作策略，是我们在新的一年开始时需要首先明确的方向性问题。在各体系开始具体工作部署之前，我先就集团年度工作部署提一些总体的要求。

首先，是对2017年度的行业市场我们要怎么看，年度工作目标要怎么定位。2017年，社会各界普遍对宏观经济持谨慎态度，有些企业甚至非常的悲观，认为2017年主要目标就是让企业活下去。但集团对2017年确是格外地看好：2017年，很多看似不确定的东西其实是确定的：比如，随着世界贸易摩擦加剧，出口压力加大，因此国内供给更加丰富，产能过剩也将进一步加重；而为了应对外部挑战，国家采取强力的人民币稳定政策，遏制投机抑制通胀，因此商品消费和生活服务消费将得到有效释放。

与此同时，很多看似确定的东西反而有可能变得不确定：为缓解进出口贸易摩擦，部分大众消费品进口关税有可能下降，进口商品的在国内的消费将会更加活跃；而当出口、投资两架马车的动力不足时，各级各地政府必然以刺激消费为工作抓手。所有这些，对于作为全国O2O零售渠道龙头企业的我们来说，必将获得更多的市场先机。

因此，2017年集团的年度工作目标无需保守，一定要利用品质消费增长的窗口期、把握行业优胜劣汰的机遇期，积极果敢大幅提升年度增长目标。

其次，是2017年对于苏宁意味着什么，集团发展要怎么定位。纵观苏宁的发展历程，伴随时代的变化和自身的努力，每隔三到五年集团就会呈现一个显著的变化，每隔十年就会实现一次巨大的飞跃。2020年是苏宁新十年规划发展的节点，2017年是苏宁腾飞的元年，是集团从量变到质变的爆发年。我们之所以对年度目标提出逆势发展、高速增长的要求，不仅是简单地基于外部环境的有利因素，更主要的是基于我们对自身发展的积累所建立的预期。

多年来，集团牢牢占据消费升级这一主战场，全面耕耘、深度布局，品类延伸从家电、3C，到母婴、超市、百货、家居，从实物商品延伸到文化体育等内容商品，以及智能家居、科技金融等服务商品。在品类延伸的同时，我们也在不断的进行品质的提档升级，进口商品、精品国货、中华特色商品在苏宁平台上越来越多。全球最多的人口、世界最快的工业化城市化发展步伐，注定使中国的消费市场成为最朝阳的产业，目前我国拥有着35万亿的国内消费规模，到2020年这一数字将达到45万亿至50万亿，所以，苏宁的发展定位就是始终坚守在零售消费这一最大的金矿上。

与此同时，集团的坚守并不是因循守旧、固步自封，而是积极拥抱互联网、物联网技术，创新嫁接零售产业资源，打造出独具特色的、行业领先的互联网零售模式。当社会上忙于争论电子商务和实体零售谁能胜出时，我们默默地探索自己的互联网零售模式；当人们兴高采烈、盲目地以为新零售到来电子商务已死时，我们则更加坚信互联网零售、物联网服务的发展前景。苏宁的互联网零售从发展的第一天起，就是以科技为手段、技术为工具，全面推进零售和服务的商务电子化。如今，互联网零售已经成为行业最大的风口，持续40%、50%的复合高增长已成为行业的常态，面对这样一个朝阳行业、风口时期，苏宁布局好了、苏宁也已经准备好了。

虽然我们站在金矿、守在风口，但过往几年并没有呈现快速腾飞发展、显著规模盈利的成长态势。究其原因，虽然我们在创新、在布局，但是创新需要交学费，布局是要做投入的。2014年苏宁商业模式创新完成，2016年苏宁的全产业布局框架形成，2017年以及今后相当长一个时期，集团主要的工作目标就是整合六大产业的资源，实现互联网零售从商业模式向盈利模式转变，实现集团业务从中速增长向高速增长的转变。快速实现两个转变，是我们2017年发展的总方向、工作的主基调。

围绕实现两个转变，2017年集团各产业工作要强化聚焦：产业发展聚焦互联网零售，产业经营聚焦用户价值，产业目标聚焦盈利变现，只有高度聚焦才能爆发出行业穿透力。

首先，在产业发展上，我们要聚焦互联网零售。2016年是苏宁六大产业协同运行的第一年：O2O零售业务实现从商业模式打造，向盈利模式的转变；地产业务从开发建设主导阶段，向销售运营主导的跨越；金融业务、金融牌照、金融产品取得重大突破；投资、文创进一步完善产业生态布局；体育产业在第一年就实现国内和国际的高关注。

纵观集团的六大产业布局，我们不是多产业平行布局、多元化的独自发展，而是以零售为核心，顺应互联网时代，构建零售核心资源，打造零售产业生态，实现互联网零售的转型和可持续发展。各产业围绕零售，搭建前台后台，提升竞争实力；丰富商品类目，提高用户粘性；衍生产品服务，提供增值利润；丰富IP内容，提升品牌效应。但无论未来苏宁还将衍生什么产业，都是为了互联网零售的深化和优化。

其次，是在产业经营上，我们要聚焦用户价值。2017年集团强调产业聚焦、业务聚焦，落实到市场上就是用户聚焦。强调用户聚焦，意味着不再简单地追求用户数量和平台流量，而是聚焦用户的价值满足、聚焦有价值用户的盈利变现。移动互联是全员互联，投资补贴消费、免费培育用户的时代已经式微。

各产业、各体系要结合自身业务，通过针对性的产品和服务为用户创造价值，满足顾客体验，赢得顾客口碑。过去我们常讲营销是纲，在互联网零售时代，我们要加一句口碑是根，根是根本的根。口碑是用户满意的表现、口碑是苏宁品牌的载体。在互联网时代，口碑是企业的存在形式，什么样的口碑就决定了企业有什么样的存在。

最后，是在产业目标上，我们要聚焦盈利变现。2016年，集团互联网零售业务实现了经营性盈利，2017年我们要进一步的扩大盈利规模。与此同时，各产业也要结合自身发展的阶段性，以及行业的特点，确定直接盈利和间接变现的发展目标。

通过嫁接零售业务，置业、金融已经有独立的盈利模式和利润增长空间。苏宁投资作为产业投资的定位，我们不追求短期投资收益，而要追求长远的零售行业资源的增值。而在文创、体育领域，视频业务和足球俱乐部运营在国内还没有形成独立的盈利模式，在文创和体育业务投入产出难以平衡的情况下，不能盲目追求投入规模，要充分围绕零售、地产、金融等业务传播需求，形成苏宁的体育营销、文化营销，扩大苏宁品牌的知名度、美誉度，通过零售变现实现文创、体育的价值。

为有效实现2017年各体系工作目标聚焦的要求，在经营管理过程中，还需要推进各方面的深度融合。

首先，是创新和创优的融合。集团的第三个十年发展规划，围绕着科技苏宁、智慧服务，探索新模式、布局新产业、发展新业态，鼓励行业、产品、技术、经营、管理、服务等各方面的创新，坚持推进创新人才和创新项目的奖励激励。创新是永恒的，但成功的创新是阶段性的；创新是有价值的，但有价值的企业不一定是创新的。究其原因，是因为创新是投入不是产出，是手段不是目的。伴随苏宁互联网零售定型、六产业布局成型，我们从模式创新进入产品创新阶段，企业发展从创新进入创优阶段。

所谓创优发展，就是不能泛泛地讲创新精神，而是要脚踏实地的讲工匠精神。集团的新模式和新产业，包含了大量的新产品和新服务，用户不是和苏宁的模式打交道，而是和苏宁的产品、服务互动。系统不畅、产品不精、服务不优，用户就会体验差、抱怨多，再新颖的创新也会功亏一篑。集团已经完成了战略决定胜负的产业布局，现在决定成败的是细节、是执行，而执行需要熟能生巧的专业技能，需要精雕细琢的敬业态度。

2017年创新评优的标准也要做一些调整和优化，我们不求多，而求精；不求新、但求好。以外部标准为企业标准，产品行业对标，服务用户评价；以内部价值为激励标准，直接价值看效益，间接价值看变现。真正以创新为手段，创造价值为目标，进入创优发展的新阶段。

其次，是创业与守业的融合。在过去几年，为充分鼓励创新，集团在组织上不断变革，建立创新型组织、创业型团队，集团上下小团队作战，微创新变革不断涌现，从组织和管理层面有效支撑了集团的转型发展。创新是发展的动力，传承则是永续的法宝，所以我们解决了创新发展的问题后，还必须要考虑永续发展的问题。伴随着企业创新的优化，组织与管理体系也要相应地调整，我们要把创业和守业有机融合起来稳健的发展。

目前集团的人员主要有三类，一类是核心的经营管理干部，经过多年在集团的个人发展，以及集团股权制度的安排，这部分干部与集团建立了休戚与共的长远发展关系，成为集团的创业者团队。

而伴随苏宁新产业的布局和新市场的拓展，集团吸纳了众多的专业人才和技术人员，他们是科技苏宁、多元苏宁发展的重要力量，对于这些专业人才，我们鼓励大家立足企业，个人创业：项目买断、团队包干可以；产品服务公司化，企业和个人共同投资也可以。

由于零售的行业属性，集团还有大量的店面、物流和售后员工。对于这些基础作业人员，我们也要发挥他们个人的主观能动性，让他们分享企业成功发展的成果。通过在一个个自营店、苏宁小店、区域配送服务网点创一方苏宁的发展、守一份自己的事业。

三是，个性和共性的融合。经过26年的发展，集团的零售业务已形成多渠道、多业态、多品类的发展趋势，苏宁地产、金融、文创、体育、投资等新产业逐渐向专业科技、时尚潮流的现代服务业发展。与此同时，苏宁在海内外的地域渗透也更加广阔。面对科技、多元、国际的新苏宁，苏宁企业文化的创新与传承，显得尤为重要。小企业的管理靠制度，大企业的管理靠文化，跨越种族、国家和行业界限的18万苏宁员工，如何形成创业动力十足，拼搏意志顽强的团队，归根结底是靠有凝聚力、战斗力的企业文化。集团从创业之初，就是一个开放包容的企业。

制度重于权力，同事重于亲朋，倡导家庭式氛围。这些20多年前就已经形成的企业文化理念，感召着一批又一批的社会人才加盟苏宁。

在互联网零售转型发展过程中，面对“互联网思维”、“互联网基因”的攻击，我们不讨论、不争论，坚持以互联网技术为工具，改造传统零售；坚守行业本质，打造与时俱进的企业文化。伴随苏宁转型成功和新型企业文化的打造，我们可以自信地向社会各界表明：开放不等于没有企业的底线，包容不等于丧失自己的个性。苏宁的底线是认同企业，立足企业发展个人事业；苏宁的个性是执着拼搏、永不言败的企业家精神。2017年，六大产业强调聚焦，在企业文化建设也要聚焦：多产业布局专业化经营讲个性，海内外发展地域文化讲特色，但不管什么行业、不管什么地区，苏宁的组织管理都要讲共性，这就是苏宁的使命愿景、苏宁的经营管理理念、苏宁的价值观和企业精神。

最后，是竞争与合作的融合。2012年，集团的互联网零售开始迈向平台化发展，在2013年春季工作部署会上，我向与会管理人员说过，互联网是开放连接，是企业资源的社会化利用，未来不是同行的会成为同行，不是对手的会成为对手。

今天，在苏宁六产业合力发展的过程中，我要向大家进一步强调，我们要在更大的范围内处理好竞争与合作的关系。商业地块拍卖、头部内容购买、足球俱乐部竞技、金融产品服务，都是充分竞争、高度对抗的。新产业的发展不是各产业自身利益的最大化，而是聚焦互联网零售实现集团利益的最大化。新产业的竞争不是挑战和战胜哪个对手，而是争取更多的用户。

从六产业合力发展，集团价值最大化的角度看，同行有可能是最好的协同资源，对手有可能是最好的合作伙伴。

各位管理干部，新的一年，新的征程。对于转型成功、布局完成的苏宁来说，我们固然希望2017年的外部环境更好一些，让苏宁万事俱备后，有再借东风的乘势发展。但是我们也不惧怕外部条件的更加艰难，时代的淘汰和弯道超越反而会让我们事半功倍。但无论从哪方面看，2017年苏宁的发展都到了质变爆发、拐点突显的一年，只要我们踏实稳健、全面聚焦、步步为营，我们就一定能取得历史性的突破。谢谢大家！