M会员商店袁彬：会员店在中国市场要做出相应改变

2月23日消息，高鑫零售M会员商店事业部总经理袁彬在近日接受了联商网媒体采访，前者首次对外分享了M会员商店立项原因，并就商品力、市场竞争以及会员店发展方法论等进行了系统解读和思考。

据介绍，高鑫零售在2022年初做出了布局会员店业态的决定，3月开始组建团队，核心操盘手是高鑫零售中生代创业元老袁彬。在内部，M会员商店属于高鑫零售第5个业态探索序列，此前，高鑫零售相继探索出大润发Super（中润发）、小润发、大卖场门店2.0等创新业态。目前M会员商店主要有三条主线部队，采购团队有100多人，大多数来自友商山姆、盒马等。

同样，高鑫零售同样也有着做会员店的基因。M会员商店筹备期时间较短，原因在于系统改造花费的时间并不多。“我们25年前便搭建了会员体系，有着会员店基因，但那时并没有会员店的生长土壤”。高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海表示。

图源：高鑫零售官网

据了解，袁彬是大润发中生代创业元老，2000年入职大润发，历任大润发店总、区总、纺织部门负责人等，操盘过飞牛网等新零售项目，并带领大润发不断探索社区小业态。他说道，“实际上，我们一开始从底层逻辑、团队建设、品牌运营到采购体系等都是相对独立的。站在巨人的肩膀上创业，所有大润发的资源都可以共享，但不会被原有的体系束缚，这是我们创业的一个非常重要的模式。”他甚至坦言，我们在会员制赛道，重新找到了创业激情。

关于商品差异化，在袁彬看来，其原因在于中国供应链非常丰富，可替代性较强。不仅是M会员商店想要商品差异化，中国供应商也在寻求商品的差异化。

值得一提的是，M会员商店虽然在二三线城市布局，但是更具备本土适应优势。首先，依托高鑫零售的物业优势（自持占比近33%），主要布局在市中心，更加贴近消费者。其次，M会员商店没有“包袱”，商品毛利与运营成本已经打平。“团队第一KPI是续卡率，第二是会员数，第三才是业绩，第四是利润。”最后，对于用户来说，M会员商店通过商品创新和供应链深化，也能够提供更丰富的选择。

在下沉市场深耕，并不代表M会员商店与一线城市彻底“割席”。“在巨头还没有渗入的城市，我们的机会更大一些。基于政策支持、长期消费者研究等，我们在二三线城市更容易走出来，但也会从外围包抄，慢慢尝试，然后进入一线城市。”袁彬表示。

扬州M会员商店 图源：M会员店小程序

本土会员店，相对更懂中国人，背后原因是本土会员店更加熟悉国人的消费习惯。袁彬表示，M会员商店立足江苏，深耕长三角，使命便是聚焦这些城市的消费者需求，在提供品质服务同时，挖掘地方特色商品。以南京店为例，门店精选来自全球超30个国家的3600余款商品，相比扬州首店SKU数提升约20％，此外南京店还售卖盐水鸭披萨、秦淮河积木、鸭血粉丝汤、活珠子等南京特色商品。

袁彬表示，“我们对于下沉市场研究了几十年，更知道消费者需要。比如说消费者需要会员店，但是不一定需要大包装。中国人喜欢吃新鲜，所以我们也会做一些包装友好类的商品。”。比如，M会员商店会根据不同的产品需求做成不同的包装，短保影响赏味期以小包装为主，适合囤货的包装更大一些，从而提高生产效率，降低流转成本。

“我们是中国人开的店，经营决策也都是中国人，中国家庭更需要什么，总结来看，就是五个“更”：更有品——希望品质更好；更独特——产品开发有独特的个性；更超值——性价比更高更便宜；更方便——到店到家都很方便；更放心——售后服务更放心。”袁彬表示。

对于会员店常见的大包装“吃一半扔一半”的情况，袁彬直言，中国消费者还是很勤俭的。“我们做了二十几年的消费者研究，从中国人的习惯、理念、消费情感出发去研发商品，这些东西会逐步体现在我们的产品上”。

截至目前，M会员商店已经开出4家门店，其中苏州常熟店先期进行线上开业。袁彬表示，M会员商店开业门店均符合预期。以扬州店为例，目前日销150万元左右，年营收预计将达到四五个亿，而M会员商店目前线上营收占比已经达到20％。

常熟M会员商店线上开业 图源：M会员商店公众号

在扬州首店开业时，高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海曾对外表示，三年内不打算盈利，第一年只给团队定下两个目标，即会员数量和续卡率。近期，林小海回应称，“团队第一KPI是续卡率，第二是会员数，第三才是业绩，第四是利润。如果只能做一件事就是续卡率。”

在袁彬看来，M会员商店尚处于投资阶段，利润并非是首要目标，而毛利来自于供应链的强大以及销售规模的扩大。“单店规模达到6个亿时，我们就会进入到一个比较良性的阶段。”

对于山姆，袁彬的看法是，虽然山姆在当地先入为主，但由于提前完成了消费者市场教育，M会员商店仍有竞争机会。“从M会员商店的表现来看，开业前的会员蓄客一直到开业初期表现，与山姆三年前的开业水平相似”。

商店街是M会员商店的特色。如南京店的商店街，有宠物、药店、儿童游乐、各色餐饮、健身房、迪卡侬、养车等业态，“我们围绕家庭的车子、孩子、毛孩子、房子，形成了覆盖中产家庭完整的生态和一揽子解决方案”。袁彬表示。

高鑫零售首席执行官及执行董事林小海 图源：高鑫零售官网

实际上，在会员价值服务方面，高鑫零售已经践行了二十多年，袁彬解释了三个理由：第一、大润发总部在上海，有很强的本地性。零售业的战略主要是靠供应链资源实现，立足于长三角，M会员商店对供应链和消费者研究，有很强的本地性；包括停车、位置、品项、政府交流等各方面，能更适合中国人的习惯、理念和情怀；

第二、M会员商店做经营决策的都是中国人，很熟悉中国家庭需要。中国很大，各地用户的口味、习惯、理念习惯不同，这些都会浸润在M会员商店的经营中；第三、M会员商店对生鲜更加了解。“消费者会尝试西式的，但不会抛弃中式的，我们要做中西合并，同样也不要期望改变消费者，需要一半适应，一半引导”。

而经营的过程，也是依靠数据和会员调研驱动不断进步的过程。为了更加贴近会员需求，M会员商店每月都要组织大量的会员座谈会，倾听和甄别用户的声音，对于商品包装、购物车、停车、配送等众多项目进行优化升级。

M会员商店也一直在研究如何增加会员价值，比如“退货更放心，90天可以退货”、扩充送货上门范围、包装友好性等。“最初调门很高，把部分传统品牌排除在外，但运营下来发现会员还是很需要的，所以后续品项有所增加，同时也增加了一些地方特色的商品。而M会员商店也已经提供老年人上门检测听力服务，有些需求顾客本身自己也不知道，如助听器，这些我们要挖掘出来”。袁彬表示。

图源：M会员商店小程序

此外，为了更好服务会员，M会员商店已经开始卫星仓的建设。“这方面也很受消费者欢迎。”

“坚持”，可能是M会员商店最大的秘密。袁彬多次强调，“在会员价值这一块，我们一直非常坚持”，而M会员商店的这些努力，也使得“顾客从图新鲜，到慢慢认可”。

关于商品力建设，袁彬认为“M会员商店是站在巨人的肩膀上”，采购团队大多数来自山姆，同时M会员商店也有阿里系数据支持，并能结合大润发优势进行选品，从而进行资源整合。

而对M会员商店来说，生鲜是弯道超车的机会，也是流量的主要抓手。袁彬认为，生鲜是基本盘，必须做好，否则门店就没有灵魂、没有流量、也没有未来。

首先，不能一张菜单打天下，必须有足够的本地化。在M会员商店，会有南京人独有的“活珠子”，各种本地面点，而在其他城市都会结合当地需求进行品项开发。其次，M会员商店有非常快的产品迭代能力。

“每个品种在内部有几十次以上的配方测试，才会让产品成型，到量产还要无数次的测试。这个行业的门槛很高，每个单品都要打磨，此外，应对消费者的变化，还要不断的推出新品，我们希望每个都是爆品，不要浪费其SKU的价值”。袁彬表示。目前，M会员商店的生鲜占比在40％左右，这在当下的会员赛道企业中，占比最高。

在自有品牌方面，袁彬表示，整体3000多的SKU中，自有品牌占比约10％，主要是食品和生鲜，但可以贡献35％的销售额。

图源：M会员商店官微

在袁彬看来，会员店在中国市场还是要做出相应改变，比如超大份量并不适合中国家庭，尤其是生鲜商品，国人饮食强调新鲜与变化，份量过大显然与此理念相悖。“我们既可以做到与传统零售的差异化，也可以做到与山姆、开市客等国际品牌的差异化。真正坚持会员店本质逻辑的，除了山姆、开市客，M会员商店坚持得也很彻底”。袁彬表示。

M会员商店是高鑫零售创造第二增长曲线的关键布局。具体来看，会员店切割的是线上无法取代的一个空间，而消费升级正从一二线城市渗透到三线城市，仍将有巨大的消费升级市场。

波士顿咨询（BCG）发布的报告显示，中国拥有6700万的中高收入家庭。这些家庭是会员店准消费目标。仓储会员店仍然是一个广阔的市场，而下沉市场的想象空间也更大。以M会员选址的扬州首店来看，除了基于大润发品牌心智和用户基础以及政府招商政策外，一个很重要的原因是当地居民有着较强的消费升级意愿。而越是接地气，在低线市场越能够赢得消费者。

“大润发用了10年时间超过了外资商超，在未来，相信M会员商店也能够超过外资品牌会员店。”袁彬称。