微盟616｜微盟集团副总裁凌芸：数字零售操盘团队属于“养成型”

2022年5月10日，智慧商业服务提供商微盟通过云上发布会形式，宣布第三届616微盟零售购物节正式启动。立足为消费者寻找零售爆款好物，丰富消费体验，本届616微盟将携手超百家零售品牌开展丰富的好物促销活动，并将举办“数造零售大赛”，共同促进消费回补，释放消费潜力，驱动零售企业实效增长。

在云上启动会圆桌论坛环节，微盟集团副总裁凌芸阐述了第三届616的关注焦点及其对零售行业数字化趋势的深度洞察。以下为圆桌论坛现场实录整理（有删改）:

微盟初心不变，服务客户成功

微盟前两届616微盟零售购物节均面向消费者，组织了线下快闪店、潮流星球，邀请小红书潮人打卡，推广全新数字潮流店的概念，整个活动偏C端设计。

而微盟是To B类型的企业，我们的初心始终是通过某一策略，服务B端成功。

在2021年之前，诸多零售企业的数字化业务尚不成熟，因此微盟站到了台前，率先通过新场景、新流量，帮助品牌进行探索，并将经验输送给微盟的合作企业。

时至今日，我们看到一些零售业务构建比较完善的企业已开始做私域，且步伐紧凑迅速。诸多零售企业的数字化业务及对私域的价值认可已十分成熟。因此，微盟将重构“人－货－场”及提供用户体验升级的“重棒”交回企业，并在设计今年616零售节活动时作出重大改变：将展示数字化零售运作方式的主导者身份转为微盟的合作客户，让聚光灯汇聚到数字化零售企业身上，由企业来展示全新的数字化零售商业范式。

我们希望让零售行业看到中国最优秀的一批零售企业在数字化零售业务下的认知视角、实战方式，这些历程可以给正在转型路上的企业及同行业的操盘手们带去业务开展经验和方法借鉴，以及在业务建设过程中继续前行的信心。

从顶层设计开始，向下做业务变革

“所有的企业都值得用数字化重做一遍”。但从哪儿开始做？是同步走？还是先后排兵布阵？这些问题困扰着企业的CEO们。

和大家分享两个案例。上海疫情防控期间最难的是买菜问题，有一个店主加了很多人的微信，有一天他进了一批菜，半夜就在群里说“菜到了，你们下单吧”，但第二天早上，老板就说，我现在只能配20单，因为没有工具，全部都是在群里完成交流，人手不够，需求过于复杂。

但如果他有小程序商城，把菜组成几个套餐，用户下单会变得更加高效，效率提升后，商家出菜的效率和用户获得菜的效率会得到提升，这说明门店数字化很重要。

另外一个案例是我们的一个客户CEO全国巡查门店时的经历。在巡查店时，CEO走进店铺看到店铺地贴、货架上的架牌、导购胸卡上都做了小程序布码，用户手机扫码就可以关注企业公众号，也可以看到商品在小程序内的视频介绍或能够直接通过企业微信与导购联系。他认为，数字化业务在终端落地效果不错。

但准备离开时，他在机场安检区看到自家品牌的广告，广告上有宣传语、商品展示、品牌名称。若用户想做进一步了解，却没有途径，电话、二维码、小程序码，均无。CEO回到分公司管理例会上询问品牌负责人与总经理，他说，我们每一年在这一类形式广告宣传上要投入过亿的广告费，但投放后的效果是什么？有多少人看？年轻用户看到了吗？年轻用户看到之后发生动作了吗？老用户知道我们的新产品吗？这些问题的答案都是未知的。

从资产角度看，广告投放后应形成用户资产，但这家企业过亿广告的投放带来的效果，若以用户资产、用户连接进行衡量，效果几乎为零，因为回答不了任何关于用户的问题。

究其根本，我们可以看到，其实企业的任何动作，最终都是希望消费者满意，都是聚焦在消费者上。只是因为大家跟消费者距离不同，产生了割裂。有的“场”我们把它称之为“近场”，如门店跟消费者是面对面的。有的是“远场”，如贴在机场的广告牌，它离消费者相对较远。但当5G、互联网、移动设备和数字化能力开始构建了，“近场”跟“远场”之间可以随时打破“场”的割裂，进行协同。

不同的业务主导部门之间的计划协作、任务协同、指标协同、结构协同，这都是计划性一体化，也就是排兵布局。

所以，数字化业务布局和开展不是从底层个体开始做改变就有效的，谋求长远与有效的发展必须从顶层设计开始，从组织行为开始。在微盟合作的客户当中，有一些已经开始具备数字化的能力，他们就是从顶层重新做蓝图的设计。这是我们看到的正在发生的现象。

如何打造优秀的数字零售操盘团队？

实际上，企业都希望拥有一支梦寐以求的数字化操盘团队，但是往往理想与现实有距离，有很多因素限制企业拥有这样一支团队。

从“术”的层面看，主要分两个方面考虑：内因和外因。从内因来说，需要聚焦零售操盘手的能力，零售操盘手需要具备业务组织的定位能力。正如书法学习，从“临摹”开始，通过“临摹”获得经验的积累后，必然要创造自有风格。此时，操盘手不能被眼前的业务数字化遮住眼睛，要回到最根本的数字化部门与数字化业务的定位上去。

中国零售企业常见的组织架构是总部负责品牌和商品打造，企业分公司、代理商负责在各个城市里面进行销售开展。当形成数字化业务部门时，操盘手对其部门的定位要清晰，或为直营提效，或为加盟提效。

找到业务定位后，落地姿势才有可能做对。

第二点，从外因看，近年来，市场环境、经济环境，让企业非常焦虑，企业焦虑何时盈利？何时赚钱？但数字化业务不是快速模式，它是带有“长期主义”标签的业务，需要循序渐进。当企业给“养成型”业务设定了“快速商业化收割”的标签，业务需求与业务属性就背道而驰了。

此外，打造优秀的数字化操盘团队，也与企业的数字化转型阶段紧密相关。我们内部做业务提炼时总结了一个概念，我们认为零售企业数字化要经历从1.0走向2.0的历程。1.0是业务数字化，2.0是数字化业务，它是两个截然不同的业务模式。1.0是2.0的一个前序动作，企业需要对现有业务、技术、意识、能力进行升级，才能够实现跨阶段的升级。

在微盟服务的客户中，大部分客户还在业务数字化1.0阶段，已经完成了数字化装备的升级，少部分进入了业务数字化2.0阶段，这些进入2.0的企业开始尝试聚集洞察所有终端的用户，而后实现分群体的服务、商品营销差异化策略，进入千人千面终极服务状态。

因此，第三届616希望在舞台上展现处于不同阶段的零售客户，不同的视角与不用的落地姿势，以期给还未进入2.0阶段的企业带去新的思考和新的启发。

作为一家极其重视客户价值的企业，今天，我们通过616推动企业数字化操盘团队的能力增长，进而驱动企业数字化转型成功，就是微盟践行客户成功的路径之一。