AfterShip 受邀出席前沿思考论坛，分享全球化团队搭建及实践

2022 年 6 月 26 日,由极客公园前沿社主办的「前沿思考论坛 2022」圆满落幕。本次论坛汇聚了 100 多名来自字节跳动、TCL、大疆等知名科技企业的创始人兼 CEO 出席,以定向邀请+闭门讨论的方式,推动中国最优秀的科技创业者们一起「向前思考」,看到变化、看懂规律,从而发现下一个十年的机遇与挑战。

AfterShip CEO Teddy 受邀出席,与极客公园总裁兼创始人张鹏、领创集团联合创始人 & ADVANCE.AI CEO 寿栋、字节跳动副总裁 Bob 一起探讨“出海这道题怎么做”?“向中国创业者开放的「世界地图」”等全球化话题。

以下问答内容节选自论坛上张鹏与 Teddy 的问答,部分经不改变原意的编辑。

如何搭建全球化团队?

Q1:请 Teddy 介绍一下自己和公司的情况。

大家好,我是 AfterShip 的联合创始人兼 CEO Teddy,我是一名 80 后工程师,在 2004 年大学毕业后就开始做跨境电商,做了将近 10 年。

在做生意的过程中,我发现经常会有买家来问我快递去哪了,于是我就基于自己的需求开发了 AfterShip 产品的 MVP 版本,后来我参加了一个创业大赛,并认识了合伙人 Andrew,我们一起在 2012 年成立了 AfterShip。

AfterShip 是一家服务国际电商赛道的 B2B SaaS 公司,我们最开始从大家熟悉的查快递,退货管理发力,发展到了市场推广等售前领域,目前我们已拥有了 10 款电商 SaaS 产品,并在全球已经拥有了超过 10 万家客户,付费客户数也超过了 1.3 万家,包括 Amazon, eBay, IKEA, Wish 在内的电商企业,都是我们的客户。

从第一天成立起,我们就明确我们要做全球的生意,我们的客户大部分都在比较成熟的欧美市场。

严格来说,我们并不是一家出海企业,而是一家一直在海上的全球化 SaaS 企业。

Q2:越来越多的中国公司,从创立开始就思考如何调配全球资源,从「出海思维」升级为「全球化原生思维」,你们认为大家最需要关注哪些核心问题?可能要做好哪些方面的准备?给大家一些小建议?

想要做全球化业务,最核心的是招到对的人。

AfterShip 目前在全球有 8 个办公室,团队成员有 400 余人,来自北美、欧洲、亚洲等 14 个不同的国家和地。其中,产研团队在中国,销售团队在北美和欧洲,客服团队在印度。

我们的团队是全球化布局的,因为做全球化业务,真正的问题不是「如何把自己的人出海」,而是「我们要如何找到当地人并做好」。

这么做有以下好处:一是我们可以选择的人才会多很多;二是当地人熟悉当地的文化和市场,可以帮助你解决很多问题。

当然,全球化分布和协作也会面临一些挑战:比如怎么招到这些人;如何解决跨国合作的问题(比如时差、语言、习惯等等)。但因为做国际化和做国内是完全不同的,无论是语言、文化、市场还是法律法规,这些都不是很快可以学习上手的,所以我们一定要招有相关文化理解和经验的人。

Q3:具体一点说,在海外做业务,团队怎么搭建? Teddy 说说你们的经验,要点是什么?选人怎么选?包含克服文化差异性,外籍员工的管理等。

首先,你要找到一个有原生市场 DNA 的高管。

此外,还要有一个熟悉企业文化的人来帮你保证公司文化的一致性。

如果没有找到这样的合伙人或高管,那么开拓新市场会很非常困难。

如何解决文化差异性和外籍员工的管理:

1.你要认知到文化差异;

2.你要明确自己公司的文化,如果你公司的文化和做出海业务的有冲突,那么这也是无法做下去的,这也解释了为什么很多现在出海的公司不成功,其实不是人才和产品的问题,而是文化的问题。

最终的解决办法肯定还是招到对的人。

我们秉承着人才在哪,我们去哪的原则。而我们在招人的时候会从以下方面考虑:

第一,我们尤为看重文化。

前期每个招来的人,几乎我都见过、聊过,尽可能希望每个人进来前,能够了解他所秉持的价值观,是否和公司匹配。因为文化跟性格,是要每一个人到公司里面去实际感受,没有对与错,只有合跟不合。

AfterShip 最为人所知的,就是极客文化,但不止如此。

很多人说,看不透 AfterShip 是一家什么样的公司。过去非常低调,一心打磨产品和服务客户,相对内敛,这很极客。但在内部,又是极度的透明和信任。

第二,好奇心与自驱力。

我们要招聘有好奇心、自驱力和快速学习能力的人才,让优秀的人才来告诉我们要怎么做,而非我们去指挥他们要怎么做。

第三,信任和授权。

最后,在公司在全球化的过程中,很容易会面临一个问题,就是决策权要不要给到本地团队。有些公司会假定总部的决策才是正确的,但是并非如此。

所谓一个全球性公司的 CEO,你需要把最合适的优秀人才安排到海外的前线岗位,然后选择信任他们所做的决策。

为什么说不要轻易拿投资人的钱?

Q4: Teddy 觉得资本市场现在对国际 SaaS 赛道热情如何,关注点有没有变化?在海外创业,还能延续中国互联网之前的「烧钱模型」吗?

2020 年和 2021 年是国际 SaaS 赛道快速发展的两年,每年都有几十家 SaaS 公司在美股上市,更有 Snowflake 这种上市市值即突破 300 亿美金,打破软件行业 IPO 记录的公司出现,所以之前资本市场对于国际 SaaS 赛道的投资热情是非常高的,从 2020 年到 2021 年,市场上的 SaaS 独角兽数量翻了一倍多(从 438 到 958)。

但情况在 2021 年的下半年迎来了反转,随着美股 SaaS 公司股价平均下跌超过 50%,二级市场的投资人对于投资 SaaS 公司的态度回归了理性,变得谨慎了起来,这让很多公司都融不到钱,开始面临现金流的问题。

之前很多投资人只看公司增长和市场空间,现在很多投资人会更加关注这些公司真正创造了什么价值,这些价值才是做 SaaS 真正的时间。

但是做 SaaS 真正创造价值是需要至少五到十年的,光靠融资烧钱、盲目扩张是没用的。我认为最好是刚开始就组建一个三到五个人的小团队,然后尝试把产品做出来,靠自己产品挣到的钱来扩张团队,验证 PMF。

因为价值大于估值,人效大于人数。

Q5: Teddy 之前在自己文章里提到一个观点:不要轻易拿投资人的钱?可以展开讲讲么?

我们 AfterShip 成立 10 年,也只融了两次资。之前也有候选人会觉得我们公司发展的太慢了,都成立 10 年了,现在才到 B 轮,不像其他的互联网公司,没准成立一两年就到 C 轮、D 轮,甚至上市了。

但是这世界上从来没有免费的午餐,一旦公司接受了投资人的钱,就必须要在某一个期限内完成一些增长目标,哪怕是再好的投资人,也依然会给你压力。

一旦你接受了投资人的钱,但这个投资人不够长期主义,那么你们就很容易为了追求增长而加速扩张,甚至操作变形,开始追求短期利益,那么对于 SaaS 来说,这就很容易导致失败。

更重要的是,我认为用自己的钱做 SaaS,才会真切地感受到痛,才会去认真去思考如何把产品做好,而不仅仅是烧钱获客。

以我们自己举例,我们主打的全球物流查询追踪产品 AfterShip ( #1 Shipment Tracking ) ,在公司成立前 7 年的时间里,在没有市场销售团队+ 烧钱推广的情况下,凭借实实在在的产品驱动,就增长到了国际电商市场细分领域第一的位置。

因为我们知道,哪怕我们现在融了再多钱,但这毕竟也是别人给的钱,而不是我们靠自己的产品能力挣来的,只有我们真正靠自己的产品服务能力,实现了业务的持续增长,那么这才是可持续的生意。

作为一家科技企业, AfterShip 搭建了全球化的团队,服务并深耕于国际电商 SaaS 赛道。同时,AfterShip 也是一家不吝分享、开放交流的公司,始终为国内想了解出海、国际 SaaS 的企业和从业人士打开交流和学习的窗口,以期共同抓住全球化的机遇。