刘强东重大调整,京东自营和第三方卖家,实现同等权重
低价变革、百亿补贴、分拆上市后,刘强东又放出了一个大招。
4月9日,京东内部开了一场经营管理会议,由刘强东亲自主持,京东集团、京东零售等核心高管参与。
高管会的主要内容是为京东零售确立了最新的组织架构变革框架,具体如下:
第一,取消实行五年的事业群制,重新变为事业部制,原事业群负责人将担任事业部负责人;
第二,原事业群统管下的各事业部,将按照细分品类拆分为具体的经营单元,给予品类负责人更多的决策自主权,也包括人事任免等权利;
第三,拆分后的经营单元内,将不再区分POP和自营,二者全面打通,由统一的品类负责人管理,实现自营和第三方商家的平等对待;
简单来说,改革之后最大的变化当然是全面打通京东自营和POP商家,所谓的POP商家,就是我们常说的第三方商家。
这是京东自从涉足POP业务以来,第一次打通自营和POP,真正实现了内部一盘货,自营和第三方平等对待。
而最近一周,京东还在不断释放更多POP商家的经营利好。
4月6日,京东宣布推出新业务“云仓达”,旨在提供全城送、半日达等服务,进一步提升用户的物流配送体验。
其中的重点是向经销商开放了京东物流配送体系资源,手握商品资源的商家们将结合同城电商,将电商配送时效进一步缩短到了“半日达”。
4月7日,京东宣布,为了更好地提升消费者购物的物流体验,简化商家的操作流程,细化商家的发货考核标准,将对承诺时效功能进行升级。
升级后,京东第三方商家商品须在消费者下单后48小时内发货,而且要向消费者展示商品订单的发货及送预计送达时效;京东自营商品在消费者下单后须在24小时内完成发货。
再加上此次全面打通POP和自营,无疑将会彻底改变京东零售的平台生态。
从消费者角度来看,此前我们对于京东零售的高效服务印象,更多来源与京东自营,以及与京东自营相匹配的京东物流配送。
京东自营的迅猛发展,却造成了对第三方商家的挤压。
长期以来,京东自营采销拥有着较强话语权,他们会利用流量坑位、营销工具等优势,获得更多供应商的货源以及市场预算的倾斜。
这无疑阻碍了平台开放生态的建设,商品丰富度难以快速提升,没法发挥POP商家的真正作用。
所以这次变革,实际上将自营和POP第三方商家重新放在同一条起跑线上,从组织架构到流量倾斜、相关扶持政策都做到平等对待。
对此,刘强东直言,自营和 POP 就是竞争关系,不要区分自营和 POP,只在乎消费者满不满意,“一定要把我们的生态做起来,这是最重要的。”
可以说,相较于直接面向消费者的百亿补贴战术,这次面向京东全体商家的变革,正在真正意义上改变京东。
如果从上述所有变革内容中提取一个关键词的话,我认为应该是“效率”。
除了商家生态全面打通重构外,改革之后京东零售管理层级也迎来了大幅精简。
在变革的第二条内容“各事业部,将按照细分品类拆分为具体的经营单元”中,就将京东零售之间的汇报结构从五层,简化为三级。
前后对比来看,此前京东零售普通员工与CEO的汇报层级为事业群-事业部-业务部-商品组-普通员工,调整之后,汇报结构则变成事业部-细分业务单元-普通员工。
汇报结构的简化,进一步提升了业务部门对客户和市场的反应速度,效率明显提高。
可以说,京东正在将经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人,其中每一个细小业务单元都视为一个经营实体,每一个业务负责人都是一个真正的管理者。
其实上一次京东零售的架构调整,同样是为了提升效率而开展的。
2018年,京东的员工数首次超过了15万人。于是京东零售将七大事业部升级为三大事业群。刘强东在当年的内部信中强调,“希望能最大程度的提升资源使用效率,使相关联的业务产生协同效应”。
现在,5年时间过去了,京东集团的总员工数已超过54万,相较于18年的15万员工,翻了近四倍。
图源:京东黑板报
面对如此庞大的团队,当下的京东必然需要进行新一轮的变革了,一切组织结构的调整,都是为了战略目标服务的,这次京东零售的大调整,本质上与京东产发、京东工业的拆分上市是一致的。
这些变革的终极目的都是为了释放组织活力,以更灵活高效的组织方式应对竞争环境。
我们可以预见,变革之后的京东零售将收获更多利好。
第一大利好前文已经指出,那就是更多的第三方商家、更丰富的产品供给、更开放的零售生态。
而京东涉足POP业务的初心,就是想通过丰富商品供给,满足用户的长尾需求。
为了吸引更多第三方商家资源,京东从开年就推出了春晓计划,将开店的门槛降低至自然人、“0元试运营”,并提供2100元“新店大礼包”等12项扶持政策。
核心目的是借助京东在供应链、物流、技术和服务方面的优势,提升商家的经营效率,同时丰富京东零售的商品供给。
除了更丰富、更开放的零售生态之外,更大的利好是,第三方商家给京东带来绝佳的低价竞争优势。
行业调研数据显示,在京东百亿补贴超几千个SKU中,POP商家的占比达到了65%。
现在,京东正在面临关键的低价优势争夺战,相较于营运成本、供应链成本更高的自营业务,第三方商家的产品供给正成为低价的标杆。
为了实现“低价”,刘强东不仅将京东物流的高效配送能力全面开放给商家,还放开了对商家的物流限制,先后与极兔、圆通开展合作,从多个环节达成低价目标。
近日的内部高管会上,刘强东直接指出“谁能做到低价,就给谁一定的流量倾斜。”
简单总结一下,此次京东零售的变革,核心目的是释放组织活力、提升组织效率,而表现在具体战略上,那就是通过一切方案夺回“低价”优势。
我们可以预见的是,京东阿里掀起的这轮行业大变革才刚刚开始,行业消息显示,除了京东零售外,京东物流对应的组织调整也将很快落地。
最近一个月时间里,我们最熟悉的字眼无疑就是“变革”二字。
从阿里到京东,甚至美团、拼多多、抖音,都相继传来组织变革的声音。
具体来说,阿里和京东走在同一条路线上,主要针对庞大团队、多重业务下的效率问题,两大巨头相继拆分独立业务、组织架构调整,都是为了更好的适应竞争激烈的市场环境。
而美团和抖音的变革,更注重与业务聚焦,将美团的核心即时配送能力发挥到极致。抖音主要是聚焦信息平台和电商业务,强化基本功。
接连不停的变革,逐渐营造出一种“山雨欲来风满楼”的气氛,目前,这些变革正逐渐从集团层面,逐渐深入到具体业务层。
京东,无疑是这一轮行业变革中跑的最快的那一个。重新回到台前的刘强东,无疑是最着急的那一个。
他在着急什么?
我们来看一个名词:万亿京东。
关于万亿,通常有两种解法,营收规模和市值。
2022年,京东集团净收入达10462亿元人民币,从营收规模的角度来看,京东是妥妥的万亿级巨头。
与此同时,京东集团的美股市值为628.76亿美元,约合人民币4327亿元,两大竞争对手阿里巴巴和拼多多的市值,分别为2578.85亿和894.05亿,单位均是美元。
从万亿营收,到四千亿市值,这之间的巨大差异,是市场对京东的绝对低估,换一种说法的话,就是市场对京东的高增长信心缺失。
刘强东需要做的是让市场全面认识到京东的底蕴和实力;低价优势和零售生态的构建,是为了让京东重回高增长态势。
除了核心业务京东零售之外,我们还需要注意到京东的国际化业务,和京东的技术探索。
行业对比来看,阿里国际商务板块去年营收650亿元,海外电商业务同比增长26%;拼多多出海较晚,TEMU高举高打,目前正在海外疯狂开卷;Tiktok电商业务在全球增长生猛,2023年GMV目标是230亿美元。
海外市场的高增长,京东绝对不能舍弃。
还有技术变革,在ChatGPT横空出世的当下,能否跟上甚至引领技术潮流将决定一家公司的命运。
阿里已经正式发布了“通义千问”AI大模型,张勇宣布阿里所有产品未来都将迎来升级,所有产品都值得用AI重做一遍。
京东的AI大模型也在赶来的路上,最新消息是计划在今年发布新一代产业大模型,将是千亿级言犀大规模预训练语言模型。
希望在技术的加速追赶上,京东能抓住这波机遇。
综上所述,对于整个电商行业来说,2023年注定是改变的一年,行业环境的变化、巨头们的变革、AI技术的加速推动,都让我们看到了更多生机,也遇到了更多难题。
对于刘强东而言,回归后的重点主要放在以零售为核心的战略上。持续调整优化业务和组织,是京东的必经之路。
预计不远的未来,还将会有更多的变化产生。
至于这一波变革最终会在市场上收获怎样的效果,我们需要持续关注。
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