美特斯邦威创始人周成建：今年重点是基于新零售的供应链配套能力

2月4日消息，美特斯邦威创始人周成建近日接受了《中国企业家》的采访。在采访中，谈及过去美邦（美特斯邦威集团简称）的亏损，周成建坦言，“从高光到亏损，都离不开我的责任。”

1月22日，美特斯邦威发布公告宣布，周成建女儿胡佳佳卸任美邦服饰总裁职务，之后将由周成建亲自掌管公司。周成建在采访中直言，“虽然过去几年，我不是法人代表，但我还是公司实控人。其实过去我也有参与美邦的经营，不过是处于一种似管非管的状态，这样反而不能很好地把管理理顺。”

与此同时，周成建也进行了深刻的反思。他认为自己的认知局限也影响了公司和团队，这具体体现在 “对新零售，就想当然地认为，线上就是一个电子货架，线下只是一个场景货架，线上和线下只是这样一个区别”。

美特斯邦威关于公司总裁辞职暨聘任总裁的公告 图源：美特斯邦威官网

关于为什么复出，周成建表示，是因为热爱，也是因为放不下。周成建认为不如自己全面参与，再去拼一把。“我会重新回到30年前的状态，用一针一线、进车间做裁缝的精神，去做好产品。有了好产品，需要更多的专业人员把好内容做好，再需要更多的专业人员，把体验做好，把链路打通，这些是需要我去努力的事情。”

周成建透露，为重振团队信心，起到带头作用，过去半年在杭州时，他吃住都在办公室，“我希望用这种以身作则的态度影响大家，一起去探索，所有的问题逐个去解决”。

对直播的摸索与新零售方面的学习，也给了周成建底气，让他觉得美邦的探索空间还很大。但同时，也暴露了美邦在新零售时代待补的课——供应链。周成建表示，在今年，基于新零售的供应链配套能力，是美邦的重点。

在最后，周成建也坦言自己也不确定能把这个企业做好，但他认为自己有绝对做好的勇气、精神和担当。至于结果，周成建说，“尽人事，听天命，我会努力，但结果只能听天了。”

美特斯邦威创始人周成建 图源：美邦人公众号

以下是周成建的自述：

过去半年，我在杭州带着团队做直播的时候，吃住都在办公室。本来商业办公楼是不可以住在里面、吃在里面的，我就跟物业沟通，说特别照顾一下，我就吃住在里面了。

有时候大家跟我开玩笑说，老板，这栋楼就剩你一个人晚上睡在里面，你不害怕吗？我说，这有什么害怕的？边上不是灯火通明嘛。包括现在在这里（美邦上海的新总部），我也几乎是吃住都在公司。

我希望用这种以身作则的态度影响大家，和大家一起去探索，所有的问题如何逐个去解决。我觉得这是一个新的开始。

这么多年，我们也曾经历过一些高光时期，因此人也慢慢放松了，觉得可以让团队去做，所以我在管理上有点相对松懈。

从根源上来说，美邦这些年从高光到亏损，都离不开我的责任。虽然过去几年，我不是法人代表，但毕竟我是公司控制人，当老板就负有不可推卸的责任，要做好最基本的策略管理、最基本的财务损益风控管理、最基本的组织风控管理，这些事情出了问题，都离不开我的“贡献”。

有句话说，头没带好，后面再强的能力也未必有动力。所以我这次重新回来，我肯定要带头，要以身作则。

同时我要拿出30年前创业的心态。30年前，我聚集了一批应届毕业生和我一起共创、一起奋斗，所有人把所有的时间投入事业，包括我自己。没有节假日，更没有春节，比如正月初二我们就到全国各地去做市场调研，和加盟商、供应商等沟通，那时我们做得非常好。

我给自己定了一个标准：假设自己回到30年前。我在当裁缝、做衣服的过程中如何一针一线地做，那么今天，在新零售场景下，我也用一针一线当裁缝的逻辑，去把它（新零售）缝好。

所以最近我就提出，在全域渠道要做到三个一致性：品牌情绪形象一致性、商品价格价值一致性、消费者购买体验一致性，如同曾经单一线下渠道做的那样。

与此同时，我也要重新去焕发整个公司年轻人的精神和奋斗力，用年轻力重构组织的竞争力。年轻力不等于年轻人，我认为它是一种学习力、一种好奇心；它是一种担当、一种创造力。所以，我们一方面要鼓励老员工、老同事们做到年轻化、有年轻力，同时也要想办法如何更好地吸引一些90后、00后的人加入。

2023年10月，美邦赶上了一波国潮的热度。趁那波热度，有10天左右的时间，我们直播间平均在线人数有两万人，高时达四五万人。我们没付一分钱流量费，都是免费流量。当时我们上一款衣服，一分钟就卖完，上一款就卖完一款。

但很遗憾，国潮风带来的免费流量，我们没有接好。因为我们没有供应链支撑，没有提前做好小单快返（指每款新品先生产几百件进行测款，再根据销售表现迅速调整产量）供应链的准备。

现在服装行业大家都讲快返，但快返并非无序的快返，快返需要做长期计划，可能需要提前一年筹划准备，否则是做不到快返的。比如你临时有某款衣服卖爆了，如果没有提前做准备，加是加不出来的，而我们过去是基于线下场景的供应链和商品企划去做，单款衣服大概只做几百件、几千件。

这件事既让我们看到了巨大的机会，又看到了很大的遗憾。

所以最近我一直讲，一个人要做认知局限的破局。拿美特斯邦威来说，对于过去单一线下的消费场景，我们的认知非常成熟，特别是我自己。比如，曾经无论全国各地哪家店，或者今天还在经营的哪家店，只要告诉我目前店铺的业绩发生什么变化，我肯定可以判断出一二三点的问题，我就会告诉他这一二三点的问题怎么解决。

因为对原来这些有非常强的认知，所以对于新零售，就想当然地认为，线上就是一个电子货架，线下只是一个场景货架，线上和线下只是这样一个区别。其实不是这样，新零售它是一个生态的变化。通过过去半年我们的直播尝试，了解到新零售原来是这样一回事——本质还没变，只是前端购买的形式、路径和形态发生了变化。

所以这个新的认知，也改变了我对后面管理的想法。我也开始慢慢觉得，做新零售，也难也不难。

我也在深刻检讨，过去这种个性化的认知太强，也会影响整个团队。由于个性认知问题，折射出来的管理方式问题，以及管理的精益度的态度问题，这三件事会自然导致企业出现波动。

所以我要重新学会更开放、更包容、更敬畏、更与时俱进，一定要把想到的认知转化成行为。让自己做到、让团队感受到、让消费者感受到，那才是我真正要做的，我会努力。

为什么我会决定复出？

首先，这个行业是我的热爱。另外，从某个角度来说，我也是放不下。因为这几年市场变化蛮大的，虽然年轻一代，比如我的孩子，她对新时代比我更了解，但毕竟在这个行业的认知上，可能我会更有经验一点，对这个行业、产业的理解，我会比他们更深一点。

基于方方面面的思考，我跟我女儿探讨：是不是整个由我自己来试试看？但我也未必比她做得好。其实过去我也有参与美邦的经营，不过是处于一个似管非管的状态，这样反而不能很好地把管理理顺，我想还不如这次自己全面参与，再去试一把，看看是否有可能比现在要更好一点。

我觉得美邦的探索空间还是蛮大的。特别是过去这半年，我去杭州深入了解新零售生态之后，更感觉到对产业链深度挖掘的重要性，包括供应端深度提升的重要性。

我认为，无论什么形态的新零售，它都离不开消费者最根本的诉求——好产品、好价格、好的购买体验。我相信几十年前如此，今天如此，未来还是如此。只是说新零售让这个消费路径的形态发生巨变，今天有直播形态，有搜索形态，当然也包含线下货架体验的形态，无论哪一种形态，它都离不开好产品、好体验、好价格。

好产品，本质上还需要对产业链有足够的理解，才有可能更好地把供应链能力重构，才有可能把好产品做出来，给消费者更好的购买体验。

与此同时，在财务上我也要求进一步强化风控。

过去我们的确通过一些资产变现，抽出了一些资金，做下一步的投入工作，但我希望不要再用这种方式。另外我也不可能把所有的资产都卖光了，也没有这么多资产可以卖。所以我希望通过内部风控的机制，来解决现金流的问题。当然，如果真有人出好价格，也是可以出售的。我们不要基于情怀，情怀是要付出巨大的成本的。

目前来看，公司负债率也慢慢变得健康了，相对来说现金流也可控，只要能把这些机制落实，才能真正解决现金流的问题。靠出售物业，只能救急，不能保证长远。

美邦曾经最高光的时候，做到了年零售额达150多亿元，上市公司披露的年收入达99亿元。我们从30亿元做到99亿元，花了6年。如果今天美邦能把所有能力全理顺的话，同样数字的变化，有可能只需要3年，这是和过去单一消费场景的时代完全不一样的：变数大、起来快、挑战也大了。

我也不确定，我绝对就能把这个企业做好，我只是有绝对做好的勇气、精神和担当。我也不是什么有特异功能的人，我只是一个普通人。我只能说今天开始了，但到哪一天截止，我现在也没有计划。

我会重新回到30年前的状态，用一针一线、进车间做裁缝的精神，去做好产品。有了好产品，需要更多的专业人员把好内容做好，再需要更多的专业人员，把体验做好，把链路打通，这些是需要我去努力的事情。

尽人事，听天命，我会努力，但结果只能听天了。